飛渡

　　美國之行堅定了任正非自主研發(fā)的決心，在鄭寶用的帶領下，華為又通過各種途徑招到了兩個冒尖的年輕骨干——徐文偉和王文勝。

　　這兩個人左青龍右白虎，一個搞硬件，另一個搞軟件，非常厲害，他們經(jīng)過長時間的艱苦研發(fā)，JK1000于1993年年初宣告成功，并在同年5月取得了郵電部的入網(wǎng)證書。

　　這個入網(wǎng)證書代表什么？它標志著華為打通了和郵電局合作的市場通道，打開了國內(nèi)局用市場的大門，具有里程碑意義。從產(chǎn)業(yè)鏈角度來講，華為走向了上游，終于擺脫了產(chǎn)業(yè)鏈下游被動的命運。

　　1993年7月，江西省樂安縣郵電局的公溪支局成了第一個吃螃蟹的用戶，正式開通了JK1000局用機。隨后華為又先后與國內(nèi)多家郵電機構(gòu)建立了合作關系。

　　但是創(chuàng)業(yè)永遠沒有終點站，華為人剛要坐下來好好喘口氣時，排山倒海的打擊到來了。原因很簡單，華為過去干的都是小買賣，遇到的競爭對手不過是小生意人，但是進了局用市場，情況就完全不一樣了。

　　局用交換機領域的競爭對手是世界上有名的通信巨頭，如美國的電話電報公司AT&T、日本的富士通、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信等，都不是好惹的主。

　　這些國際通信巨頭擁有自己的核心技術，在全世界的員幾十萬名，年銷售額上百億甚至數(shù)百億美元，對比一下，華為有多大實力呢？大概就一個多億人民幣，競爭對手要比華為強幾百倍。

　　這些國際通信巨頭眼中的中國，就是一片待開墾的處女地、一塊肥肉，他們在中國賺得盆滿缽溢。不過，這些國際通信巨頭的弱點是產(chǎn)品信號不統(tǒng)一，不兼容，當時有人用了一個詞形容這種狀況，叫做“七國八制亂中華”，這給華為的崛起留下了空間。

　　但華為要想在技術上趕超依然困難重重，因為技術先進也就罷了，更可怕的是這些國際通信巨頭的營銷手段也很“先進”，出手非常闊綽。

　　比如美國公司的銷售人員上門跑業(yè)務，說：“張科長，你看技術演示完了，但是不親眼見，你不知道設備實際運行的情況，這樣，我們邀請您下個月去我們美國總部參觀一下?！泵绹镜匿N售人員剛走，法國公司銷售人員也來了，邀請張科長去法國的阿爾卡特總部。緊接著，日本銷售人員也來了，還是一樣的說法。

　　這個套路非常有用。那時候很少有人出國，對外面的世界充滿了好奇，所以《北京人在紐約》這部電視劇特別火。在出國的誘惑下，張科長難免會打自己的小九九：給公家辦事得盡心盡力，得眼見為實，自己要是不親眼看到，怎么能放心呢？所以自己下個月飛趟美國，再下個月去一趟阿爾卡特，再下個月飛一趟日本東京吧。

　　這些國際通信巨頭確實不是吃素的，他們潛移默化地給郵電局負責業(yè)務合作的領導灌輸了一個理念：通信網(wǎng)絡建設要一步到位，省得中間再轉(zhuǎn)型升級。像買車一樣，你先買便宜適用的小品牌車，過兩年還得換，那不如直接買大品牌車。他們建議郵電局再買設備就直接用光纜，買他們的數(shù)字程控機，一步到位，干脆淘汰模擬空分技術。

　　大家別忘了，此時華為的最高技術標準的產(chǎn)品JK1000就是空分交換機。這一招直接打中了華為的要害。模擬空分技術是當時流行的技術標準，就連日本這種發(fā)達國家也有三分之一的市場在使用這個技術，可是講這些是沒有用的。

　　這時華為的處境非常尷尬，產(chǎn)品開發(fā)出來了，卻賣不出去！賣不出去，任正非就得跳樓，這次對華為來說又是背水一戰(zhàn)，不能坐以待斃。任正非想了個主意，我們也要發(fā)出自己的聲音，不能讓那幫人瞎忽悠。

　　于是華為多次請郵電局的人到公司舉辦技術討論會，說“一步到不了位”，“綜合到位要量力而行”，應該綜合考慮，先上華為的JK1000，2000年后再換數(shù)字程控交換機。有的郵電局很有錢，毫不猶豫，一步到位了，剩下那些沒有錢的郵電局就慢慢跟華為合作了。

　　費了九牛二虎之力，1993年，任正非把JK1000賣出了200多套。是好消息，對嗎？事實上，這對華為來說是個很糟糕的消息。為什么？因為用戶變了。過去的用戶都是小體量用戶，出點兒故障停一兩個小時沒問題，但現(xiàn)在用戶是郵電局，郵電局的信號停一兩個小時，那就是一場事故。

　　當時郵電部有個規(guī)定，不論哪個地方的郵電局，只要電信網(wǎng)中斷兩個小時，不論什么原因，局長自動免職。

　　華為JK1000最大的問題是防雷技術不行，經(jīng)常遭雷劈。這件事說起來特別搞笑，外面一打雷，JK1000在機房里就著火，就跟說好了似的，害得幾個跟華為關系比較好的郵電局長都下課了。更尷尬的是，華為的宣傳部門剛在報紙上登廣告說華為的交換機能防雷擊，這邊就收到客戶的投訴，說剛剛打雷了，交換機著火了，啪啪地實力打臉。

　　俗話說“好事不出門，壞事傳千里”，華為JK1000使用過程中出現(xiàn)的問題，逐漸被行業(yè)內(nèi)人士所共知。

　　任正非一看這樣下去不行，所有的郵電局局長都下課了，誰還敢用華為的產(chǎn)品？實際上1993年底，“一步到位”這個思路在全國城市范圍內(nèi)取得了完勝，空分交換機沒人要了，JK1000還沒來得及改進就被淘汰，所有的投入幾乎全部付諸東流，華為又一次站在生死關頭。

　　老話說，福禍相依，好事變壞事，壞事也可能變好事。在推廣JK1000的過程中，華為還是有收獲的。因為價格低廉，JK1000大部分用在了農(nóng)話領域，也就是在農(nóng)村地區(qū)以及一部分縣城，這些地區(qū)的線路很差，調(diào)試設備很難，維護成本很高，所以國外的通信設備廠商不愿意進，華為就無意間走上了一條“農(nóng)村包圍城市”的道路。

　　華為組織了技術隊伍力量，走鄉(xiāng)串戶，給用戶們裝電話做維修。對比之下，國外的設備廠商無論如何都做不到組織一支“裝機小分隊”奔走于中國廣袤的農(nóng)村和艱苦的偏遠山區(qū)，這也成為華為戰(zhàn)勝國外設備的一項“獨門絕技”。

　　并且任正非對裝機隊有個要求：“在外面就是華為公司的代表，一定要讓用戶對華為公司留下良好的印象，言行舉動都要體現(xiàn)華為的風范?！眴T工的形象就是華為的形象，所以華為的工作人員衣著都非常規(guī)范，這叫做“實力不夠，服務來湊”。

　　1993—1994年，華為的裝機團隊不辭辛苦，走遍大江南北，那些接觸到華為員工的人就覺得華為人很靠譜、接地氣，不管是塞外高原還是邊防海島，不管是山區(qū)小鎮(zhèn)還是革命老區(qū)，哪兒都有華為人的影子。他們這種吃苦的精神逐漸贏得了用戶的信賴和好評，大家普遍評價說華為的設備很一般，但是華為的服務和守候確實讓人大開眼界。

　　在華為之前，國外的通信設備廠商都非常傲慢，客戶要改個東西，“對不起，不能改”；客戶讓給漢化一下，“對不起，我們不能漢化”。

　　但華為不一樣，華為以省為單位建中心，每個縣、市、區(qū)都有一個維護人員，即使不買華為的機器也不要緊，華為的一些技術培訓可以免費聽。更重要的是，華為在每個站點都建立了備件中心，客戶有什么重大問題，站點可以馬上發(fā)備件，即使用戶沒買華為的機器，華為站點也可以發(fā)備件相助。

　　在華為推出電信局用設備前，網(wǎng)上運行的主要是國外廠家的設備，這些設備在軟件升級、設備備件以及維護等服務上收費高昂。而華為表示，只要用戶用的是華為的設備，不管時間多久，華為全部免費提供軟件升級服務。

　　一句話：客戶第一，不能讓客戶受損失。就這樣，華為慢慢在國內(nèi)建立了29個辦事處，設立了技術支援中心和備件中心，各分支機構(gòu)通過各種數(shù)據(jù)專線互聯(lián)；同時，客戶問題管理系統(tǒng)、培訓認證系統(tǒng)、客戶信息系統(tǒng)、備件管理系統(tǒng)、經(jīng)驗案例系統(tǒng)等技術支持管理系統(tǒng)也趨于完善，給予客戶服務以有效的IT支撐，可以及時響應客戶的需求。所以后來“服務好”已經(jīng)成為客戶選擇華為的一個重要理由。

　　JK1000出師不利讓研發(fā)團隊積累了很多教訓，在實踐中逐漸了解和學會了掌握市場規(guī)律，而不是簡單地做市場關系或推出一個自己認為先進合適的產(chǎn)品。

　　“市場不相信眼淚！”“理想再好，止步于競爭對手！”這是年輕的華為和年輕的華為人從這個失敗的產(chǎn)品上得到的首個教訓，讓他們意識到技術升級換代的重要性。

　　華為再也沒有僥幸心理，也再不做“臨時抱佛腳”的事，任正非專門組織了優(yōu)秀的研發(fā)骨干成立相應的部門，時刻追蹤最新的技術發(fā)展成果做產(chǎn)品規(guī)劃，并有過之而無不及地也采取了類似于國外公司的策略進行“拉動式”市場推廣，也就是開發(fā)一代、儲備一代、推出一代，向客戶介紹的時候，介紹的是華為最先進的技術，但給客戶用的是現(xiàn)在主流的技術，讓客戶意識到華為的技術一直在升級。比如說宣傳5G，實際上是為了賣4G，這叫做高舉高打。國外的競爭對手沒想到，他們這一手這么快就被華為學到了。

　　越來越多的客戶感覺華為不但服務好，技術實力也年年攀升，是一家有著長期規(guī)劃，可以長期發(fā)展的合作伙伴。這樣一來，華為不但跟國內(nèi)的同行拉開了距離，跟國外同行的差距也在慢慢縮小。

　　總結(jié)來說，華為自主研發(fā)這一兩年來有成有敗。HJD48確實賺了很多錢，但JK1000又賠了很多錢，冰火兩重天。大家開玩笑說，搞研發(fā)就像賭博，賭對了全世界都是你的，賭輸了你是全世界的。

　　這種體驗對任正非來說刻骨銘心，但他清醒地知道，不進則退，不生則死。

　　20世紀80年代末，上海有一家生產(chǎn)縱橫制交換設備的工廠，年產(chǎn)量高達30萬件，客戶要通過各種關系才能買到這家工廠的產(chǎn)品。豈料僅僅過了一年，行情突變，縱橫制技術被淘汰，這個廠銷售量馬上萎縮到不足1萬件，工廠很快就倒閉了。

　　所以有人說，通訊行業(yè)看起來是個高大上的行業(yè)，其實跟賣海鮮沒什么區(qū)別。早晨進了一筐海鮮，到了傍晚沒賣出去，這些海鮮就是白菜價了。通信公司也是這樣，上一年看著烈火烹油、繁花似錦，贏利幾個億，下一年可能就會門前冷落車馬稀，要清盤關門了，現(xiàn)實就是這么殘酷。

　　華為也是如此，當年如果不能盡快推出數(shù)字程控交換機，也將面臨著市場急劇萎縮甚至被清盤關門的命運。所以，當一些朋友說要去創(chuàng)業(yè)時，我都會苦笑一聲——不要輕易去創(chuàng)業(yè)，因為創(chuàng)業(yè)維艱，在任何時代，創(chuàng)業(yè)都是九死一生的選擇。

　　從任正非身上就看出來了，他時刻沒有喘息。

　　 1992年華為的財務狀況還不錯，這一年也是深圳房地產(chǎn)發(fā)展最快的一年，大家都知道，只要在房地產(chǎn)或者股市下點兒本錢就能大賺一筆。JK1000失敗后，華為還剩了一點兒錢，但任正非并沒有把這些錢投在房地產(chǎn)或者股市上，反而孤注一擲，把全部資金押到C&C08數(shù)字程控交換機的研發(fā)上，這是最后一搏，生死存亡在此一舉。

　　在本書序言中，我曾講過小澤征爾先生跪著聽《二泉映月》的故事，我當時說過我要抱著極度虔誠地心去講任正非這個人，當然不是真的找個蒲墊跪在那里講，而是說，他的這種執(zhí)著是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型時期最為稀缺和寶貴的中國企業(yè)家精神。

　　為什么呢？因為任正非進入通信行業(yè)以后，從來沒有看哪個門道賺錢容易就轉(zhuǎn)向哪里，而是一條道走到黑。那些年里，誘惑那么多，但華為始終不碰房地產(chǎn)，不論房地產(chǎn)多么繁花似錦，利潤多么豐厚，華為始終不碰。

　　2000年，深圳房地產(chǎn)發(fā)展得很快，曾有人向任正非建議：“隨便要點兒地蓋蓋房子，就能輕松實現(xiàn)100億利潤?！比握且豢诰突亟^了：“掙完了大錢，就不愿意再回來掙小錢了?！?/p>

　　2010年后，華為周邊開始建新城，又有部下向任正非建議：“隨便要點兒地蓋蓋房子，就能輕松賺取100億?！比握且宦?，拍桌子吼道：“華為不做房地產(chǎn)這件事早有定論，誰再提，誰下崗！”從此，再也沒人敢跟他提房地產(chǎn)。

　　在我看來，這是定力，中國的企業(yè)界缺少這種有定力的企業(yè)家。我認為，在中國企業(yè)界，這種企業(yè)家，除了任正非，還有董明珠女士。她曾說：“我不做房地產(chǎn)，我們制造業(yè)不應該去碰房地產(chǎn)，那是機會主義。做房地產(chǎn)賺錢太快了，賺錢太多了，可是掙到錢有什么好處呢？大家發(fā)現(xiàn)炒房那么容易，誰還來干實業(yè)？連傻子都能掙錢，這是什么導向？這不是讓全社會都去炒房嗎？”

　　結(jié)果董明珠慷慨激揚地一講完，格力集團就成立了房地產(chǎn)公司，因為董明珠是格力電器的領導，而不是格力集團的領導。

　　三十年風雨路途，機會無窮多，中途做房地產(chǎn)可以爆發(fā)，任正非不做；中途做互聯(lián)網(wǎng)可以爆發(fā)，任正非也不做；中途做資本運作可以爆發(fā)，任正非還是不做。他從不為那些誘惑所動：“華為就是一只大烏龜，二十多年來，只知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被各種所謂的風口所左右，只傻傻地走自己的路?！?/p>

　　正因為任正非始終堅守“只做通信”，不為兩岸的花香所動，“力出一孔，利出一孔”，像阿甘一樣單純和專注，華為才成了今天的華為。

　　不碰房地產(chǎn)，富貴于我如浮云，這不是清高，而是一種清流，是一種理想主義、一種清醒，甚至是一種反抗、一種勇敢。

　　華為成功后，很多人去采訪任正非，任正非說他們當時不懂事，歪打誤撞上了電信設備這條賊船，后來想下下不去了。如果知道后來有那么多苦難，他們死活都不干這個，寧可去養(yǎng)豬。

　　豬很聽話，豬的進步很慢，而通信的進步速度太快，我在累得跑不動了。但不努力往前跑就是破產(chǎn)，我們沒有什么退路，只有堅持到現(xiàn)在。那個時候錯誤地以為通信產(chǎn)業(yè)大，好干，就稀里糊涂地進去了。后來才知道通信最難干，它的產(chǎn)品太標準了，對小公司來說很殘酷。

　　那時和我們同樣傻走上通信行業(yè)的公司有幾千家、上萬家，也許他們早就認識到他們的傻，所以轉(zhuǎn)到別的行業(yè)成功了。但是我們退不出來了，因為一開業(yè)一點錢都沒有了。退出來我們什么錢都沒有了，生活怎么過，小孩怎么養(yǎng)活？退出來，再去養(yǎng)豬的話，沒錢買小豬，沒錢買豬飼料，所以只好硬著頭皮在通信行業(yè)前行。

　　就在JK1000失敗不久，華為招兵買馬，把所有的資金一把壓上，開始開發(fā)數(shù)字程控交換機C&C08。這次老天眷顧，華為的數(shù)字程控交換機開發(fā)算是有驚無險。華為的技術人員越來越成熟，再加上任正非從小的經(jīng)歷讓他養(yǎng)成了一種對失敗非常淡薄甚至說大度和寬容的心態(tài)，他覺得失敗很正常，成功了才不正常。

　　因此，即使在最艱難的時刻，任正非也沒有放棄對研發(fā)的追求，反而像賭博一樣加大投入。有人開玩笑說，華為就像不死鳥，每次都轉(zhuǎn)危為安，化險為夷，那幫年輕人也對華為忠心耿耿，滿懷熱情，這是怎么做到的？是因為任正非特別信任他們，關鍵時刻也敢讓他們放手一搏。

　　研發(fā)數(shù)字程控交換機這一年，華為面臨的困難其實挺大。與JK1000相比，C&C08的研發(fā)就需要用到華為自主研發(fā)的芯片了，自研芯片是降低成本最關鍵的環(huán)節(jié)，自家有了“芯”，底氣就足，海量出貨的交換機和接入網(wǎng)產(chǎn)品不僅集成度更高，價格還敢比競爭對手低上一大截。但華為對于數(shù)字程控技術壓根就沒有積累，需要拉起隊伍從零做起。

　　研發(fā)是要燒錢的，這是個天大的問題。IBM在20世紀90年代一年投入資金60億美元，貝爾實驗室一年大概投入30億美元。這個行業(yè)就是這么簡單、粗暴，玩家必須要有錢，燒錢不是萬能的，不燒錢是萬萬不能的。知識產(chǎn)權(quán)都是真金白銀燒出來的，這一切都要任正非咬牙死扛。

　　早在1991年，華為就成立了自己的ASIC設計中心，專門負責設計專用集成電路，大家都是硬著頭皮現(xiàn)學現(xiàn)賣，技術問題終日不斷。每天晚上9點，任正非都會提著一個大籃子，裝著面包和牛奶，前來勞軍。

　　天佑華為，一次流片成功！所謂流片，就是“試生產(chǎn)”，先生產(chǎn)幾片、幾十片供測試用，因為數(shù)量少，所以成本很高。一次流片成功，這在當時并不是大概率事件。

　　20世紀90年代，“流片”的價格不菲，一次性的工程費用就要幾萬美元?，F(xiàn)在看幾萬美元不是什么大錢，可是那時候有外匯管制，外匯稀缺，對任正非來說，那真是左思右想才痛下決心拍板花出去的。

　　當時大家都說，如果那次流片失敗，幾萬美元打了水漂，后果難以想象。一方面，吃飯的產(chǎn)品沒有了差異化競爭力，就會卷入無休止的價格戰(zhàn)；另一方面，新產(chǎn)品的研發(fā)要采購境外的器件和設備，需要大量美元。即便任正非初衷依舊，也未必還有能力去研發(fā)新產(chǎn)品，也就沒有今天的華為了。

　　這是華為歷史上最驚險也是最驚艷的一次“飛渡”，九死一生，他們這次幸運地成功了。

　　就這樣，1991年，華為首個具備自有知識產(chǎn)權(quán)的專用集成芯片誕生了。這是華為芯片事業(yè)的起點，也是華為海思的前身，華為鼎鼎有名的麒麟芯片，追根溯源的話，就在這里。

　　就在這一年，遠在萬里之外的大洋彼岸，思科公司聘請了一位叫錢伯斯的全球高級副總裁，此人主管思科的全球銷售和運營，他上一份工作是在王安電腦公司擔任北美區(qū)總裁，四年后，錢伯斯升任思科公司的CEO，成為華為在全球范圍內(nèi)最有力的對手。

　　在研發(fā)C&C08機型的這段時間里，華為的資金漸漸耗盡，不得不拖欠工資，很多員工都辭職了，每天都有新員工進來，每天也有老員工離去。每過一兩個月，華為就搬一次辦公室，辦公室越搬越小，員工拿到這個月的工資不知道下一個月工資什么時候發(fā)，他們討論最多的是華為哪一天破產(chǎn)、拖欠的工資還能不能拿到。

　　所以華為發(fā)年終獎的時候，很多人拿了年終獎第一件事就是辭職。盡管當時華為賬上沒有太多錢，但是絕不拖欠辭職人員的工資和獎金，這一點對當時穩(wěn)定人心起到了很大的作用。

　　員工辭職的第二個原因是當時的大環(huán)境不太好。像華為這樣的民營企業(yè)不受重視，也沒有戶口指標，只有少數(shù)幾個核心人員有深圳戶口，大部分華為員工每年都要回老家辦暫住證。當時深圳查得很嚴，經(jīng)常有警察和保安半夜敲門查暫住證，沒證的人直接就被抓走遣返了，后來華為的副總裁毛生江也被抓過。

　　如果有哪位員工沒來上班，大家就會說，可能是被抓去扛木頭了（對東莞樟木頭這一地名的聯(lián)想）。那時候，負責人事的曾信富主要任務就是天天去派出所撈人，說：“這個人是我們的員工，對不住，我們要把他帶走上班去了?！焙髞砗芏鄦T工學“聰明”了，想睡懶覺時，就干脆打個電話說自己被警察抓走了，其實是在宿舍睡覺。

　　辭職的第三個原因是安全問題。那時候華為租的房子條件很差，都是民房，晚上回去一摸，空調(diào)搖控器不見了。好不容易找到空調(diào)搖控器，一摁，空調(diào)沒有反應，屋子里還是熱。出去一看，空調(diào)壓縮機被人偷走了……

　　這還不要緊，有的時候剛研發(fā)出一款新機器，結(jié)果第二天一看，小偷偷走了。

　　大環(huán)境不好，但是華為的理想，這種奮斗、孤注一擲的熱情和豪情，讓很多員工著迷，對艱苦視而不見，覺得碰到這種老板也很稀罕，華為公司創(chuàng)造的讓大家能安心做事業(yè)、做技術的環(huán)境，迷住了一批又一批人。

　　但銷售部門的人就不這么想了，做銷售的人心思活絡，說：“老板，咱們還是回到老路上去吧，賣咱們那個JK1000，走一步是一步，你研發(fā)這個多危險?！苯Y(jié)果任正非嚴辭拒絕，不為所動。

　　C&C08研發(fā)的進度遲緩，好在市場部門比較給力，還沒研發(fā)完就給賣出去了，買家是浙江義烏郵電局，原計劃1993年5月或6月開局，結(jié)果卻一拖再拖，一向不拘小節(jié)的任正非好像一下老了十歲。

　　項目經(jīng)理毛生江每天看到當時任軟件經(jīng)理的劉平都要嘟囔一句：“再不出去開會，老板要殺了我?！?0月，項目組人員在公司實在待不住了，測試沒有完成，就將第一臺C&C082000門交換機搬到浙江義烏開局，整個研發(fā)團隊也跟著過去，以防萬一。

　　果然，第一臺C&C08非常不穩(wěn)定，經(jīng)常斷線、死機，打不通電話，有時候電話打到一半突然中斷，或者干脆就串線，什么問題都出過。

　　義烏開局是華為數(shù)字程控交換機第一單，華為上上下下都很重視，總工鄭寶用親臨現(xiàn)場指揮，常駐現(xiàn)場，不走了。任正非也不遠千里來到義烏，陪大家一塊兒加班，吃住都在一起?？吹竭@個局面，所有人都明白，華為已經(jīng)沒有任何退路，破釜沉舟，成敗在此一舉。

　　但心急吃不了熱豆腐，研發(fā)就是這么磨人，義烏各方面的條件比不上華為公司研發(fā)部，交換機只有一臺，又要測試，又要調(diào)試，時間特別緊張，工作人員只好24小時兩班倒。華為艱苦奮斗的文化，從這時候就已經(jīng)開始了。

　　他們住在一家旅店里，時間久了，旅店老板就很蒙，華為員工早晨6點走進來，這些人是出去上班還是剛剛下班回來呢？

　　義烏的冬天很冷，因為淮河以南沒有暖氣，基本上是零下幾攝氏度，機房里沒有取暖設備，又不能生火，很多工程師沒辦法，就襪子穿兩層，夾克衫也穿兩層，多喝熱水——就像很多男生勸女生一樣，多喝開水。有時候電水壺壞了，大伙兒連一杯熱水都喝不上。有些人頂不住，在機房地板上一躺，睡個15分鐘再起來干活。

　　即使這樣，任正非整個團隊也沒有放棄，逢山開路，遇水架橋，經(jīng)過他們艱苦不懈的努力，義烏這個版本慢慢穩(wěn)定下來，總算能交差了。這個“義烏版本”在華為發(fā)展歷史上乃至中國通信產(chǎn)業(yè)史上都具有特別的意義。

　　當時用這臺機器的義烏郵電局佛堂支局，局長叫丁劍峰，提過很多開發(fā)要求，華為都一一滿足。后來，丁劍峰被華為感動了，特別支持華為。他發(fā)現(xiàn)，華為做事情玩命一般，敢于以命相搏，雖然這幫人像游擊隊員一樣，衣衫襤褸，吃住條件艱苦，但他們的精神讓人心生敬意。

　　丁劍峰用專業(yè)的眼光，對C&C08給出了積極的評價：

　　我們以前安裝的是上海貝爾公司生產(chǎn)的1240交換機。貝爾的同志早就說要開發(fā)每板16個用戶的用戶板，但直到目前還沒有推出。想不到你們公司這么快就推出來了，而且工藝水平這么高，你們是走在了前面。

　　終端采用全中文菜單方式，支持鼠標操作，并設計有熱鍵幫助系統(tǒng)。界面清晰美觀，操作方便，簡單易學，使得操作員們免去了培訓之辛苦，也減少了誤操作的可能性，他們十分高興。

　　終端軟件的安全性考慮十分充分。

　　計費可靠性強，準確率高。

　　維護測試及話務統(tǒng)計功能豐富而實用。

　　……

　　丁劍峰拿出佛堂支局自釀的酒——青柴滾，這是江南的一種甜酒——招待那些雪夜里睡在電信機房加班加點的華為年輕人，當時所有參與的華為員工都清晰地記得，喝著青柴滾，流下的是滾滾熱淚。

　　通過義烏開局，華為展現(xiàn)出了兩個特點：一是超前的技術眼光和研發(fā)實力，二是華為員工的不要命，以命相搏。因為對華為人來說，只能成功，不許失敗，成功了就是萬丈平原，失敗了就是萬丈懸崖。

　　盡管丁劍峰評價這么高，但任正非很清醒：“交換機的優(yōu)化工作要持續(xù)八年，要不斷地接收用戶的反饋信息，不斷地改進我們的交換機，使它長期居于最先進交換設備的行列?！苯Y(jié)果真讓他說準了，這個版本真是優(yōu)化了八年。

　　在這個過程中，任正非請來了德國最優(yōu)秀的設計師，來設計C&C08的機架、機柜，做好了外觀的工業(yè)設計。支持遠端用戶的功能在C&C08后續(xù)的版本中陸續(xù)實現(xiàn)。

　　而在優(yōu)化八年后的2000年，C&C08 2000門交換機的后代開始雄霸天下，成為使用最先進技術的世界級交換機！應該說，C&C08 2000門交換機是華為真正的王牌產(chǎn)品，實現(xiàn)了對國內(nèi)同類產(chǎn)品的吊打、與國外產(chǎn)品的同步。

　　 這真是一個驚心動魄、百轉(zhuǎn)千回的故事，讓每個參與其中的人都膽戰(zhàn)心驚，但又與有榮焉。他們開玩笑說：“我們在華為參與研發(fā)過很多其他產(chǎn)品，離開華為后也參與過自主產(chǎn)品的研發(fā)，但其刺激和驚險程度都無法和C&C08數(shù)字程控交換機的研發(fā)相提并論。”

　　這支由29歲的總工程師鄭寶用及平均年齡25歲、最小年齡19歲的工程師隊伍組成的研發(fā)“游擊隊”，當時毫無經(jīng)驗，也無可借鑒之處，全是憑一時之勇，沖出去一搏，用“前無古人，后有來者”來形容也毫不夸張。

　　對華為來說，這是一個里程碑產(chǎn)品，公司后來的絕大多數(shù)技術領袖都出自這個項目；對中國的電信產(chǎn)業(yè)來說，同樣如是，其載入了中國通信史冊，從此，華為才真正在通信行業(yè)站穩(wěn)了腳。