中西方管理理念分歧的基本關(guān)鍵在于，西方管理以物為本。作為勞動(dòng)生產(chǎn)者，人只是把生產(chǎn)對(duì)象轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)，成為物化的工具；企業(yè)追求的是以最小投入獲得最大產(chǎn)出和效益；微觀指標(biāo)是企業(yè)的短期利潤(rùn)最大化，宏觀指標(biāo)表現(xiàn)為一度在我國(guó)流行的“GDP主義”。

　　西方管理理論的主要缺陷

　　中西方管理理念分歧的基本關(guān)鍵在于，西方管理以物為本。作為勞動(dòng)生產(chǎn)者，人只是把生產(chǎn)對(duì)象轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)，成為物化的工具；企業(yè)追求的是以最小投入獲得最大產(chǎn)出和效益；微觀指標(biāo)是企業(yè)的短期利潤(rùn)最大化，宏觀指標(biāo)表現(xiàn)為一度在我國(guó)流行的“GDP主義”。

　　存在決定意識(shí)，經(jīng)驗(yàn)局限思考，西方無(wú)可選擇地被困在這種管理思路之下，人被看作是企業(yè)投入的資源。有些自命開(kāi)明的企業(yè)宣稱(chēng)，人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，背后的理念卻是企業(yè)“擁有”人力資源，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)所稱(chēng)的土地、勞動(dòng)力、資本三大“生產(chǎn)要素”之一。人只是手段和工具，因而順理成章地被當(dāng)作奴隸和機(jī)器來(lái)管理。為了追求利潤(rùn)最大化，企業(yè)往往不惜隨便裁員、解雇，把這看作是天經(jīng)地義之事，其實(shí)，這更是無(wú)情無(wú)義的奴隸主邏輯。

　　這種西方管理思維籠罩著西方社會(huì)各個(gè)不同領(lǐng)域：

　　1.企業(yè)為股東服務(wù)，向股東負(fù)責(zé)。

　　在產(chǎn)權(quán)至上的奴隸主心態(tài)指導(dǎo)思想下，股東擁有企業(yè)，企業(yè)只向“主人”（股東）負(fù)責(zé)。開(kāi)始時(shí)企業(yè)大都為個(gè)人或家族所擁有，股權(quán)較為穩(wěn)定，企業(yè)還有一個(gè)固定的負(fù)責(zé)對(duì)象，而股東也普遍有企業(yè)主人翁的心態(tài)和較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，追求長(zhǎng)期的利潤(rùn)最大化，部分還與每天相處的員工建立了一定感情關(guān)系。

　　在現(xiàn)代企業(yè)中，所有權(quán)和管理權(quán)逐漸分離，因而西方的管理理論全部以這一事實(shí)為基礎(chǔ)。企業(yè)員工只對(duì)股東委聘的代表（董事）和代理人（經(jīng)理人）負(fù)責(zé)。作為有任期限制和有限授權(quán)的代表和代理人，在任期內(nèi)需要有明顯的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，因而其視野自然會(huì)縮短收窄。

　　如果是上市公司，在公司上市之后，由于公司股票交投頻密（歷史數(shù)據(jù)顯示股東平均只擁有股份6～7個(gè)月），短期業(yè)績(jī)的壓力大大提高，這對(duì)于一家理論上應(yīng)該永續(xù)發(fā)展的商業(yè)實(shí)體來(lái)說(shuō)，就構(gòu)成了一個(gè)無(wú)法克服的基本矛盾。投資者對(duì)一家企業(yè)不但談不上感情，事實(shí)上一個(gè)成功的股民更不能“跟股票談戀愛(ài)”，要冷酷無(wú)情，只盯住股票的價(jià)位，夠低便吸納，夠高便脫手；如果被“套”，當(dāng)股價(jià)跌到預(yù)定止損價(jià)位便要義無(wú)反顧地拋售。在2008年西方金融風(fēng)暴之后，出現(xiàn)了大量頻密的計(jì)算機(jī)程序買(mǎi)賣(mài)交易，更把股東平均“壽命”縮短到荒謬的11秒！企業(yè)要對(duì)如此飄忽短暫、對(duì)企業(yè)和員工毫無(wú)感情和責(zé)任感的股東群體負(fù)責(zé)，企業(yè)員工要對(duì)如此不穩(wěn)定的群體代表和代理人負(fù)責(zé)，在倫理上甚至邏輯上都成了徹底荒誕的行為。但是我們對(duì)此不但坦然接受，反而認(rèn)為這是天經(jīng)地義的事情，在道德上、法制上還給予充分保障。

　　近年來(lái)流行“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”，各大學(xué)商學(xué)院都紛紛開(kāi)設(shè)課程，不少企業(yè)更以此為標(biāo)榜，每年從巨額利潤(rùn)當(dāng)中拿出少許做公益，有些企業(yè)還動(dòng)員員工參與志愿者的無(wú)償公益活動(dòng)。事實(shí)上，企業(yè)是社會(huì)的一部分，企業(yè)從社會(huì)中吸取資源，其產(chǎn)出也在社會(huì)中流通，企業(yè)活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在社會(huì)中進(jìn)行，并產(chǎn)生各種社會(huì)效果，在情在理企業(yè)都有其該負(fù)的社會(huì)責(zé)任。從這個(gè)角度看，所有企業(yè)都應(yīng)該是社會(huì)企業(yè)，應(yīng)該向其利益攸關(guān)者，包括投資者、供貨商、銀行、顧客、員工、政府部門(mén)等負(fù)責(zé)。但是西方企業(yè)從來(lái)都只管賺錢(qián)，只向買(mǎi)了股票之后便不再需要對(duì)企業(yè)負(fù)任何責(zé)任的股東負(fù)責(zé)；在繳納了由聘用律師、會(huì)計(jì)師等設(shè)計(jì)的千躲百避、避無(wú)可避的稅費(fèi)之后，其他責(zé)任全部推給社會(huì)。這些企業(yè)的私有產(chǎn)權(quán)和社會(huì)責(zé)任之間的輕重完全不成比例。員工作為企業(yè)最核心和最忠貞穩(wěn)定的利益相關(guān)者，反而是被管理、被剝削的一群人，不允許參與管理決策，不能分享利潤(rùn)，還要分擔(dān)企業(yè)虧損、收入減少、裁員等風(fēng)險(xiǎn)。由此可見(jiàn),“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”只是為投資者涂脂抹粉的表面文章而已。

　　我國(guó)關(guān)于企業(yè)的概念跟西方是完全不一樣的。在我國(guó)，企業(yè)是家的延伸，賓主之間是類(lèi)家族關(guān)系，長(zhǎng)期朝夕相處，有情有義，相互信賴(lài)，彼此扶持。從這種觀念出發(fā)，社會(huì)也是家的延伸，只是關(guān)系較疏遠(yuǎn)一點(diǎn)而已。

　　2.企業(yè)和員工只是買(mǎi)賣(mài)合約關(guān)系。

　　勞動(dòng)力商品化之后，員工和企業(yè)只是一種冷冰冰的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，成了簡(jiǎn)單的利益交換，當(dāng)中不涉及感情、更沒(méi)有人情，跟我國(guó)傳統(tǒng)的賓主關(guān)系大有不同。這種買(mǎi)賣(mài)關(guān)系短則是呼之即來(lái)、揮之即去的臨時(shí)工作關(guān)系，長(zhǎng)期的話，彼此的權(quán)利義務(wù)則需根據(jù)合約規(guī)定，受到法律的保護(hù)。因?yàn)槭枪蛡蚝霞s，并且合約由當(dāng)雇主的企業(yè)來(lái)擬定，所以主要保障的往往是企業(yè)利益。之后，由于勞資糾紛增加，勞動(dòng)法規(guī)日漸完備，政府頒布了勞動(dòng)合同法，盡量保障員工的最低權(quán)益。

　　從另一角度看，企業(yè)高層收入大幅增長(zhǎng)的同時(shí)，要擠出更多利潤(rùn)。西方常見(jiàn)的緊縮成本的做法就是把某些工種大量外遷到全球成本最低的地區(qū)，最后連肥水都流到外人田，而本國(guó)產(chǎn)業(yè)則日漸空洞化。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利和企業(yè)利潤(rùn)大部分不能落到員工和廣大人民中間，宏觀上造成社會(huì)貧富懸殊拉大，內(nèi)部消費(fèi)不足，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)難以為繼。就企業(yè)內(nèi)部而言，追求短期效益必然會(huì)鼓勵(lì)短期行為，導(dǎo)致道德淪亡、罔顧法紀(jì)，設(shè)施服務(wù)水平下降，業(yè)績(jī)充滿(mǎn)水分，更有甚者造假和轉(zhuǎn)嫁危機(jī)成了企業(yè)常態(tài)行為。21世紀(jì)初，美國(guó)出現(xiàn)了Enron（安然公司）丑聞，當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為這只是個(gè)別事件，但往后很多企業(yè)丑聞不斷、官司不斷，反映出西方整個(gè)金融系統(tǒng)以及許多產(chǎn)業(yè)都長(zhǎng)期存在瞞上欺下的行為。整個(gè)西方世界陷入政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)整體危機(jī)而不能自拔。[1]

　　從賓主長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系出發(fā)，企業(yè)和員工是合二為一的利益共同體，一起把餅做大，共同分享，結(jié)果是雙贏而不是零和博弈。這樣企業(yè)和員工彼此都可以有較長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，企業(yè)從發(fā)展考慮，放手投資員工，使其積累知識(shí)和提升技能，建立一個(gè)知識(shí)型企業(yè)，長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，這樣一定會(huì)跑贏較短視的競(jìng)爭(zhēng)者。與此同時(shí)，員工在這樣的環(huán)境中，必然可以練就一身好本領(lǐng)，在市場(chǎng)中有較高的“可雇傭性”（employability）。因而企業(yè)必須要善待員工，并且與其建立感情，才能把人才留住，企業(yè)必須長(zhǎng)期投資才能得到充分的回報(bào)。兩種因素互為因果，形成良性循環(huán)。從宏觀而言，經(jīng)濟(jì)內(nèi)部分配較為公平合理，不但社會(huì)穩(wěn)定，而且容易維持整體購(gòu)買(mǎi)力，能夠?yàn)榻?jīng)濟(jì)持續(xù)平穩(wěn)和較快速增長(zhǎng)提供必要的前提。

　　3.員工價(jià)值的體現(xiàn)在于薪酬。

　　我們學(xué)習(xí)了西方的傳統(tǒng)手段，發(fā)效益獎(jiǎng)金、分紅等。這些短期行為的后果會(huì)出現(xiàn)各種道德風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)最終有害無(wú)益。長(zhǎng)期而言，培訓(xùn)可以視為員工個(gè)人自我增值的行為，如果企業(yè)不予資助，或像部分企業(yè)慣常的做法，只做條件苛刻的贊助，那么培訓(xùn)增值的效益自然屬于個(gè)人所有，員工理所當(dāng)然會(huì)把個(gè)人投資增值回報(bào)最大化，短期作為討價(jià)還價(jià)的工具，長(zhǎng)期作為跳槽的資本，而不會(huì)把學(xué)得的知識(shí)積極轉(zhuǎn)化為企業(yè)累積，為企業(yè)創(chuàng)造最大效益。

　　赫茨伯格（Herzberg）認(rèn)為，薪水只是企業(yè)防止員工對(duì)工作不滿(mǎn)的“保健因素”（hygiene factor），只能買(mǎi)員工的時(shí)間，買(mǎi)不到他們的心；后者需要如責(zé)任、升遷、增長(zhǎng)、認(rèn)可、成就等“激勵(lì)因素”（motivation factor）。根據(jù)馬斯洛著名的“需求層次”理論，金錢(qián)和金錢(qián)所能買(mǎi)的物質(zhì)，只能滿(mǎn)足人類(lèi)最基本的生存需求和安全需求，在此之上，人類(lèi)依次需要社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，而這些都不是金錢(qián)所能買(mǎi)到的。另外，在家族式的長(zhǎng)遠(yuǎn)和緊密關(guān)系中，除了物質(zhì)滿(mǎn)足之外，其他非物質(zhì)因素都完全具備，員工在工作中能夠享受到家人般的關(guān)愛(ài)，工作成績(jī)獲得內(nèi)外的認(rèn)可和表?yè)P(yáng)，個(gè)人在一個(gè)友善的環(huán)境中成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)、工作，可以不斷精益求精，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這樣員工的所得就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他每個(gè)月的金錢(qián)收入，即便是功利的計(jì)算，他也會(huì)愿意付出更多。

　　4.人民和政府是社會(huì)契約關(guān)系。

　　民族國(guó)家的概念產(chǎn)生于17世紀(jì)中期，由1648年歐洲各國(guó)達(dá)成的威斯特伐利亞和約所確立，并且衍生出現(xiàn)代企業(yè)的概念，以及勞資的合約觀念。早期的股份有限公司，是在合約和法律基礎(chǔ)上成立的一種社團(tuán)組織。社會(huì)契約關(guān)系最早應(yīng)該源于猶太教的“十誡”，它是猶太—希臘文化傳統(tǒng)的重要組成部分。社會(huì)契約理論由法國(guó)盧梭于1762年提出，是現(xiàn)代政府和民族國(guó)家合法性的基礎(chǔ)。西方主流認(rèn)為，人民和政府是社會(huì)契約關(guān)系，也是某種利益交換關(guān)系；這跟我們中國(guó)人把國(guó)家看作家族的延伸，個(gè)人與國(guó)家形成集體利益共同體、命運(yùn)共同體與責(zé)任共同體，以及“國(guó)家興亡，匹夫有責(zé)”是很不一樣的。

　　在現(xiàn)代西方人心目中，人民對(duì)政府的支持是有條件、有時(shí)限的。人民有如股東，授權(quán)經(jīng)理人管理國(guó)家。西方每隔幾年一次的元首大選，就等于人民通過(guò)群眾大會(huì)跟政府根據(jù)“經(jīng)理候選人”的政綱重新建立契約。經(jīng)理候選人和其背后的政黨以及利益集團(tuán)為了獲得管治合同，從而取得公權(quán)和公權(quán)所掌握的巨大公共資源，投放大量資源去做宣傳游說(shuō)工作，并且以寅吃卯糧的手段和立竿見(jiàn)影的短期政績(jī)承諾來(lái)吸引選票。因?yàn)橛姓统兄Z利益在先，才有之后的選民行動(dòng)做交換，所以事實(shí)上這是賄賂行為，本質(zhì)上與買(mǎi)票無(wú)異。一方面，選民眼光短淺，加上與各經(jīng)理候選人和其背后的政黨及利益集團(tuán)的信息嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)，選民往往被短期排山倒海的一面倒宣傳蒙騙，做出并非最佳的決定；另一方面，經(jīng)理人是被政黨及其背后的利益集團(tuán)捧出來(lái)的，只可能以政客個(gè)人利益、政黨及其背后利益集團(tuán)的利益為先，之后是政府的官僚利益，最后才是人民利益。無(wú)論如何，經(jīng)理人一經(jīng)選出，獲得通過(guò)選舉程序的授權(quán)之后，權(quán)力便被合法化，他們一般便能自行其是，并一定會(huì)給其背后的利益集團(tuán)大量回報(bào)。這種短期投標(biāo)合約代理制，在西方叫作“民主”。數(shù)百年來(lái)，西方實(shí)行“民主”的客觀效果是：人民永遠(yuǎn)只是每幾年被捧幾個(gè)月，而被推舉的政黨領(lǐng)袖整體政績(jī)平平，國(guó)家負(fù)擔(dān)沉重。這個(gè)制度的弱點(diǎn)和其本質(zhì)上的不公，近年來(lái)已經(jīng)暴露無(wú)遺。

　　中國(guó)的辯證式管理理念

　　在中國(guó)人心目中，國(guó)是家的延伸；中國(guó)人的家國(guó)情懷中，國(guó)是家的前提。歷史慘痛的經(jīng)歷教育了中國(guó)人：“國(guó)破家何在”？“沒(méi)有國(guó)，哪有家”？人民與國(guó)家及政府的關(guān)系，絕對(duì)不是疏離的、功利的對(duì)立契約關(guān)系，而是利益共同體和命運(yùn)共同體的密不可分的融合關(guān)系。

　　客觀而言，企業(yè)挑選和考核主管都遠(yuǎn)比西方挑選最高領(lǐng)袖更加嚴(yán)格。中國(guó)不可能效法西方，只走“一人一票”的形式主義程序民主。今天，中國(guó)共產(chǎn)黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)層，無(wú)一不是從數(shù)百人中挑一的公開(kāi)考試開(kāi)始，經(jīng)歷數(shù)十年的培育和考核，以及通過(guò)地方與中央的歷練與政績(jī)考核挑選出來(lái)的。盡管由于種種原因，免不了少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部腐化變質(zhì)，但多數(shù)人還是廉潔清正，為人民謀福利的。改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)所取得的發(fā)展成就足以證明，中國(guó)的政治領(lǐng)袖的能力是過(guò)硬的。至于貪污腐敗，誘發(fā)因素很復(fù)雜，但是實(shí)踐證明，中國(guó)共產(chǎn)黨在執(zhí)政中有強(qiáng)大的自我反省和修復(fù)能力，西方民主不能解決這類(lèi)問(wèn)題。

　　在西方，“轉(zhuǎn)變管理”（change management）在管理學(xué)中是一門(mén)新顯學(xué)，中文尚沒(méi)有“轉(zhuǎn)變管理”的概念。并不是因?yàn)橹袊?guó)人觀念落后、保守，對(duì)于經(jīng)歷過(guò)5000年有詳細(xì)記錄無(wú)數(shù)天災(zāi)人禍歷史的中國(guó)人來(lái)說(shuō)，早已知道“居安思?！?，“天下大勢(shì)，分久必合，合久必分”，“變化才是永恒”的道理。起碼自有《易經(jīng)》以來(lái)，轉(zhuǎn)變管理的理念便已經(jīng)流淌在我們的血液中。

　　首先是道與勢(shì)的矛盾統(tǒng)一。中國(guó)人知道“萬(wàn)變不離其宗”，變化中永遠(yuǎn)有不變的一些基本原則，因?yàn)椤疤觳蛔?，道亦不變”。中?guó)人不會(huì)無(wú)緣無(wú)故地變，更不會(huì)為變而變。與此同時(shí)，《易經(jīng)》教導(dǎo)我們：“天行健，君子以自強(qiáng)不息”，就是說(shuō)我們面對(duì)的形勢(shì)天天在變，我們被迫也要順勢(shì)而變，有時(shí)更要主動(dòng)乘勢(shì)而變，不可錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，千萬(wàn)不可逆勢(shì)而為。因?yàn)椤靶蝿?shì)比人強(qiáng)”，我們深知這世界正處在不斷地變化中。

　　在信息時(shí)代，我們能夠掌握大數(shù)據(jù)，并且擁有越來(lái)越精密的計(jì)算機(jī)分析工具，能提供各種指標(biāo)幫助我們掌握大勢(shì)和預(yù)測(cè)未來(lái)。表面看來(lái)，人類(lèi)已經(jīng)有能力去解決上述一系列的問(wèn)題，但是今天我們要面對(duì)的不是信息不足，而是信息泛濫的問(wèn)題，五花八門(mén)的信息反而使我們不知所措。如何處理“?！迸c“變”的矛盾統(tǒng)一，什么要變、什么不變，何時(shí)變、怎樣變，歸根到底靠的是感覺(jué)。就是說(shuō)，經(jīng)歷數(shù)百萬(wàn)年不斷進(jìn)化升級(jí)的人類(lèi)生物計(jì)算機(jī)比什么都強(qiáng)。

　　當(dāng)一切都在快速變化的時(shí)候，“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。說(shuō)到底，我們唯一的指引就是憑感覺(jué)、憑良心、看著辦。我們相信良心會(huì)順應(yīng)天理，帶領(lǐng)著我們何時(shí)何地都不會(huì)迷失。從這個(gè)角度看，“摸著石頭過(guò)河”，試試看，走著瞧，順天應(yīng)人，既順著勢(shì)，同時(shí)又創(chuàng)造新條件，這就是“轉(zhuǎn)變管理”。鄧小平說(shuō)過(guò)：“我們把改革當(dāng)作一種革命。”但革命如果突然爆發(fā)，無(wú)須管理，往往也無(wú)法管理。搞改革不可避免要與現(xiàn)有秩序和既得利益對(duì)著干，但同時(shí)又要做出某種妥協(xié)，需要細(xì)致拿捏，難度遠(yuǎn)比搞革命高。因此，“摸著石頭過(guò)河”這一謙遜包容的態(tài)度最適合改革開(kāi)放，走著瞧，順天應(yīng)人，順勢(shì)而為。從已知走向未知，萬(wàn)一處理稍有不慎，許多時(shí)候改革失敗就是革命的開(kāi)始，改革者則會(huì)身敗名裂。我國(guó)過(guò)去數(shù)十年的改革開(kāi)放，雖然說(shuō)不上一帆風(fēng)順，但其前無(wú)古人的驕人成績(jī)，中間每一個(gè)階段都不容有重大的失誤，也不是僥幸得來(lái)的。

　　在商業(yè)領(lǐng)域，大家都已經(jīng)習(xí)慣在推出新產(chǎn)品之前，在市場(chǎng)調(diào)查之后，先找一些小市場(chǎng)做嘗試，但卻遠(yuǎn)沒(méi)有像我國(guó)政府那樣嚴(yán)謹(jǐn)和徹底。與外國(guó)人的觀察剛好相反，我國(guó)并非他們說(shuō)的什么威權(quán)主義、領(lǐng)導(dǎo)瞎指揮。我國(guó)所有重大決策都先由很多專(zhuān)家學(xué)者先做各種相關(guān)的調(diào)查研究，并參考外國(guó)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)也并非西方概念中那種中央集權(quán)，中央在開(kāi)始時(shí)通常只是發(fā)出十分寬泛的政策目標(biāo)，同時(shí)鼓勵(lì)各地做不同的嘗試，系統(tǒng)地設(shè)置多個(gè)試點(diǎn)，試驗(yàn)不同的模式，之后再總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，把政策細(xì)化，最后通過(guò)立法向全國(guó)推廣。在此之上，短期盡量不觸動(dòng)既得利益，做增容改革，讓更多人嘗到改革的紅利，進(jìn)而支持改革，使反對(duì)者無(wú)機(jī)可乘。這些都是我國(guó)特有的“轉(zhuǎn)變管理”的獨(dú)一無(wú)二的成功做法，舉世無(wú)雙。

　　要應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)變的環(huán)境，離不開(kāi)終身學(xué)習(xí)，“茍日新，日日新，又日新”。在西方，領(lǐng)導(dǎo)被稱(chēng)為最具智慧和能力的人，其功能之一是當(dāng)導(dǎo)師，教導(dǎo)和指導(dǎo)下屬。與世界其他國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)人不一樣，我國(guó)中央領(lǐng)導(dǎo)人定期進(jìn)行學(xué)習(xí)并到基層考察，這也是獨(dú)一無(wú)二的中國(guó)特有做法。我國(guó)企業(yè)主管大都經(jīng)常讀書(shū)和考察，終身學(xué)習(xí)，被稱(chēng)為“儒商”，這是一種非正式的榮譽(yù)。這說(shuō)明我們的文化尊重知識(shí)，尊重學(xué)習(xí)，“接地氣”；認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只有通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和接觸基層群眾，才能不斷接觸最新、最現(xiàn)實(shí)和最前沿的知識(shí)，才能有效地恒常做出較為正確的決策，創(chuàng)新應(yīng)對(duì)快速變化的環(huán)境。與之相比，在西方，管理人員高高在上，自以為是，整天坐在空調(diào)間里看文件，聽(tīng)報(bào)告，到了20世紀(jì)80年代才有視察管理（management by walking around）的提法。

　　在學(xué)習(xí)方面，中國(guó)人深知核心記憶對(duì)創(chuàng)新的重要性，因而堅(jiān)持某些背誦是必須的。而西方教育卻長(zhǎng)期把創(chuàng)新與背誦對(duì)立起來(lái)看待。跨國(guó)研究顯示，西方學(xué)生經(jīng)過(guò)10多年的基礎(chǔ)教育之后，閱讀、數(shù)學(xué)、科學(xué)等核心能力都大大不如中國(guó)學(xué)生，這證明了在學(xué)習(xí)中一定程度的背誦記憶是必要的，單方面著重個(gè)性與自由無(wú)助于創(chuàng)新。西方已經(jīng)承認(rèn)他們的教育失敗，正向我們靠攏，我們無(wú)須舍長(zhǎng)取短，向失敗者學(xué)習(xí)，輕視背誦記憶。

　　創(chuàng)新沒(méi)有什么神秘的地方，只是一種環(huán)境、態(tài)度、習(xí)慣上的有機(jī)組合。中國(guó)就有這種環(huán)境，學(xué)習(xí)態(tài)度和習(xí)慣。中國(guó)人的創(chuàng)新能力長(zhǎng)期被世界低估，但是事實(shí)證明，過(guò)去數(shù)千年的發(fā)明創(chuàng)造，大部分源自中國(guó)。至于應(yīng)變能力，中國(guó)經(jīng)歷過(guò)100多年“三千年未有之變局”而后復(fù)興，這一人類(lèi)史上的奇跡已經(jīng)雄辯地給出了答案。

　　把握人本管理和規(guī)章制度的關(guān)系

　　前面論證了人本企業(yè)氛圍之下的優(yōu)越性和“人治”的必然性。但如上所述，這一思路對(duì)人的倫理道德有很高的要求，而且“運(yùn)用之妙，存乎一心”，很難有質(zhì)量保障。從企業(yè)的角度看，它必須面對(duì)外部的各種制約，特別是法律和市場(chǎng)的制約，而且通常無(wú)法左右；員工的表現(xiàn)能較客觀地評(píng)核，上司弄權(quán)的空間較小，還會(huì)很容易立竿見(jiàn)影地招惹懲罰。但是對(duì)非經(jīng)營(yíng)性的機(jī)構(gòu)，業(yè)績(jī)往往是上司“說(shuō)你行，你就行，不行也行；說(shuō)你不行，你就不行，行也不行”，成員習(xí)慣了“唯上”，各級(jí)黨政第一把手更往往獨(dú)攬大權(quán)，無(wú)從監(jiān)督制衡。我們不迷信法治，但“無(wú)規(guī)矩不成方圓”，也絕不可低估規(guī)章制度等的重要性?！肮芾怼币辉~中的“管”，就是規(guī)范的意思。因此，在公共管理方面，我們除了不斷在社會(huì)中推行倫常道德的規(guī)范、創(chuàng)造一個(gè)良好的社會(huì)氛圍之外，更需要在制度上層層把關(guān)，設(shè)立各種客觀的業(yè)績(jī)指標(biāo)和外部的監(jiān)督制衡機(jī)制，不能太依靠人治。因此，本書(shū)的主要應(yīng)用范圍說(shuō)到底還是企業(yè)管理，而不是公共管理。

　　人本管理是在一個(gè)彼此互信程度頗高的環(huán)境之下，給予每個(gè)員工頗高的自主權(quán)和酌情權(quán)，讓每個(gè)人的能力都有機(jī)會(huì)盡情發(fā)揮。但人本管理又意味著，管理對(duì)象是一個(gè)“熟人社會(huì)”，企業(yè)人數(shù)不可能很多，即使加上現(xiàn)代科技手段，允許的企業(yè)規(guī)模始終會(huì)有一個(gè)頗為狹窄的極限（比如500人）。隨著企業(yè)發(fā)展到了某一規(guī)模，員工與企業(yè)的關(guān)系、員工之間的關(guān)系，都免不了逐步疏離，慢慢退化為“半熟人社會(huì)”乃至“陌生人社會(huì)”，那便再不能依靠彼此互信和高道德標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管理，只有逐步依靠僵硬的法規(guī)和制度。人本管理像核融合一樣，威力強(qiáng)大，但很難駕馭，把控不好便有失控的可能。如何在一個(gè)頗具規(guī)模的現(xiàn)代化大企業(yè)中實(shí)行人本管理，的確是一大挑戰(zhàn)。筆者提倡的“項(xiàng)目小組打法”，就像現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中的特種部隊(duì)打法一樣，通過(guò)項(xiàng)目管理等手段，打破條條塊塊，把大企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)微型化，并智能地、有機(jī)地整合為靈活反應(yīng)和適應(yīng)的個(gè)體。這是對(duì)應(yīng)方法之一。這種辦法在西方企業(yè)也逐漸流行起來(lái)，但是還需要大量的實(shí)踐去豐富和深化。此外，還有一大片未經(jīng)探索的領(lǐng)域。

　　我國(guó)文化特點(diǎn)雖然有其包容性，但從來(lái)不定于一家。我國(guó)武術(shù)向來(lái)都有很多流派，并且不斷推陳出新；佛教流傳中土后很快出現(xiàn)很多宗派，光是禪宗，在六祖之后便“一枝分五葉”?？梢?jiàn)，在一個(gè)自由人社會(huì)，在大家同意的基本原則之下，也可能出現(xiàn)各有所長(zhǎng)的門(mén)派。我國(guó)文化博大精深，對(duì)事物看得比西方更加通透，許多方面比當(dāng)前西方的管理學(xué)更具有普適性。如果以后現(xiàn)代的角度把它初步總結(jié)起來(lái)，我相信將來(lái)肯定會(huì)發(fā)揮全球性的影響，就如今天的中國(guó)功夫一樣。

　　在一般人看來(lái)，人本管理是一個(gè)難以實(shí)現(xiàn)的理想主義管理模式，但是在理念上我們比較容易接受這一套，而且在革命實(shí)踐中也證實(shí)了這一境界的存在和所能引發(fā)的力量。人類(lèi)是要進(jìn)步的，核能都已經(jīng)逐步被駕馭。同樣道理，我們不能因噎廢食，放棄已被證實(shí)是先進(jìn)和有效的人本管理，要知難而進(jìn)。利用當(dāng)代的先進(jìn)信息技術(shù)，例如從線上到線下聯(lián)動(dòng)、虛擬社區(qū)、大數(shù)據(jù)分享等，以及今后一日千里高速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)，我們將逐步完全掌握目前還是“藝術(shù)活”的技巧。說(shuō)到底，管理是人類(lèi)反熵化的重要手段，是文明進(jìn)步的根源之一；21世紀(jì)初發(fā)生的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)明顯是西方管理失效的結(jié)果。我們千萬(wàn)不能讓管理滯后成為下一階段人類(lèi)文明發(fā)展的瓶頸，作為世界大國(guó)，中國(guó)對(duì)人類(lèi)文明進(jìn)步的根本性技術(shù)要有所貢獻(xiàn)。

　　注釋?zhuān)?/span>

　　[1]參見(jiàn)宋鴻兵.貨幣戰(zhàn)爭(zhēng)5［M］.北京：中信出版集團(tuán)，2017.

　　【劉廼強(qiáng)，第十二屆人大常委香港特別行政區(qū)基本法委員會(huì)委員，香港特別行政區(qū)第三任行政長(zhǎng)官選舉委員會(huì)委員，致遠(yuǎn)文化服務(wù)有限公司行政董事，中信改革發(fā)展研究基金會(huì)資深顧問(wèn)。本文摘編自劉迺強(qiáng)先生遺著《中國(guó)與西方的管理學(xué)比較》，該書(shū)2018年11月由中信出版社出版?！?/span>